網易科技6月1日特稿 初識孫為民，他的手中除了iPad，還有一本《裂變》，副標題是《黃光裕帝國的革命與復辟》。作為蘇寧電器的副董事長，而且是在蘇寧易購“安心購”服務的發布會上，他也毫不避諱這些：吸取競爭對手國美的經驗與教訓，向電子商務行業先行者亞馬遜學習借鑒。

　　在接受網易科技等媒體專訪時，孫為民與蘇寧易購總經理凌國勝都表達了一個觀點：蘇寧易購在電子商務上會進行大投入，但要做的是一個實實在在的投入，不刻意燒錢追求知名度與美譽度。

　　對于目前電子商務領域熱錢涌動的狀況，孫為民認為：現在很多投資機構在電子商務方面談得最多的是如何用廣告“燒品牌”，但是等燒剩下的電商企業落到實處、回歸到零售本質時就會發現，當初投入的大量資金與收益不對稱，難免出現“大馬拉小車”的尷尬局面。比如十幾億美金的投入最后一年就回報幾百萬。

　　這都體現著蘇寧的最大風格之一：不慕虛名，穩步前進。在融資額已經超過20億美元，企業盈虧未平衡、依靠風投輸血的電子商務圈子，已經實現盈利的蘇寧易購絕對是個異類。

　　傳統企業轉型電商的問題

　　有一個問題經常被提及：具有傳統企業DNA的公司能贏得電子商務領域的成功嗎?

　　2010年以來，我國電子商務進入高速增長期，越來越多的傳統企業選擇進軍電子商務。有蘇寧國美之類線下賣場，七匹狼、李寧等傳統品牌，還有郵政系統、物流公司等。

　　一種說法是：“對大多數傳統企業的電子商務部門來說，首先要做到的是不被胎死、餓死;其次，才是去創造收益。”

　　還有一種很盛行的看法，傳統企業往往缺少電商的技術、運營與營銷的專業能力。他們內部常常面臨領導者的意識滯后或拔苗助長、內部組織不兼容電商渠道、缺乏電商渠道所需要的人才。

　　或許對于準備不足的企業來說，這是很典型的現象。但對于做好了準備的大公司來講，它們正在發起沖刺。

　　意識與KPI

　　某傳統企業電商負責人稱，多數傳統企業的老板們，對待電子商務的態度非常急躁。“當整個電商行業都在說今年能翻5倍、6倍的時候，傳統企業的老板通常會問，為什么你們只能翻1倍?”

　　蘇寧的管理層則顯得更加從容。

　　蘇寧電器董事長張近東承認蘇寧易購還沒有形成規模，但也認為電子商務要以實體店為基礎，首要任務是建立強大的物流體系和配送平臺。要把網上平臺打造成“第二個蘇寧”，而大力投入是長期考慮的結果，不是跟風的決定。

　　孫為民在接受采訪時也提到，蘇寧易購的毛利要求比線下店面要低。

　　以打硬仗著稱的蘇寧易購總經理凌國勝對自己有著比較高的要求，他給自己立下 “軍令狀”：今年蘇寧易購的目標是，銷售額在去年基礎上翻兩番，達到80億元，注冊用戶數量上沖1000萬人。

　　蘇寧易購對于人才的渴求也比實體店更強烈，將拿出5%到10%的股票吸引人才。

　　運營支持

　　據了解，國內傳統企業每年在電商投入的運營經費，超過1000萬元的寥寥無幾。

　　而蘇寧在2011年發展計劃，將以電子商務為發展重點，今年二月份宣布蘇寧易購將在各地組建獨立的分公司，與實體公司平級，但共享倉儲物流等資源。除了元老操盤、獨立運營、啟用全球統一域名，還在經營品類、采購供應鏈、定價體系、物流服務、營銷推廣等方面均給蘇寧易購大開“綠燈”。營銷方式上也多有創新，不乏結合“秒殺”、“特價”、“套餐”、“團購”等形式的促銷。

　　在回答網易科技的問題，蘇寧如何利用線下門店資源促進線上電商業務時，孫為民表示，線下的資源起到了一個品牌支撐和基點與配送中轉點的功能。由于蘇寧電器門店建立的品牌信譽，蘇寧易購少了很多廣告投放的支出。配送物流中轉點的功能在線上線下價格統一的情況下會發揮越來越大的作用。

　　資本的投入

　　孫為民表示，蘇寧易購線上的運作，實際上還是在盈利的基礎上做一個錦上添花。可能現在由于要推廣，對易購的毛利要求比線下低一點，但不是刻意追求燒錢博美譽度、信譽度、知名度，蘇寧易購要做的東西就是實實在在的一個投入。

　　蘇寧易購的規劃是到2015年完成60個倉儲中心和8-10個大型的揀選中心，這就要180-200億的投入，這200億的投入有一個分享的基礎，就是到2015年線上線下加起來要有2000億的收入。

　　對純電子商務企業的看法

　　在不久前舉行的電子商務產業峰會上，紅杉資本副總裁孫謙感慨到，電子商務基本成為融資最瘋狂的行業，融資額已經超過20億美元，但目前國內電子商務公司真正盈利的只有三四家。

　　分眾傳媒CEO江南春炮轟目前電商行業大量存在“價格戰”，往往許多電商的廣告內容直指價格戰，價格雖然對現實的誘惑力和吸引力非常明顯，但價格超低則很難保證品質，將直接影響到電商的品牌形象。

　　對于這種狀況，孫為民認為：從投資的角度，很多的電商做了很多的事情，但其實是“燒了大把的錢，最后就是混了個臉熟”。很多風投談的就是讓企業趕緊融資，融資后趕緊做廣告，但并不關心其他東西，企業拿到很多資本最后只燒了一個品牌。一旦落到實處的時候，那些企業就突然感覺到錢不那么容易，或者說就只能掙到錢，最后跟投入的錢比較起來就是大馬拉小車，幾個億十幾個億美金下去了，最后一年就掙了個幾百萬。投資跟產出不是一個對稱的關系，這個發展存在著內在的邏輯上的不合理。

　　凌國勝表示蘇寧易購與這些企業很大的不同是已經實現盈利。對于價格戰，凌國勝稱：“蘇寧從來都不畏懼電商行業的價格戰，但我們不愿意看到電子商務企業過度依賴價格杠桿，而忽略行業應具備的服務特征。要為用戶提供更好的購物體驗和服務，蘇寧要打長期的價值戰”。

　　這與一些業內人士的觀點不謀而合：電子商務的本質是商務，而不是電子。網絡一種是新的、可以直達用戶與合作伙伴的介質，電子商務表面上是一個網站，實際上拼的是供應鏈、物流和售后服務。

　　開放與合作

　　除了關注對手國美，孫為民對美國電子商務的領頭羊亞馬遜頗有研究。他認為亞馬遜是一個很獨特的企業，以顧客為中心，只要顧客有需要的地方就不斷的去延伸。從互聯網到物流倉儲，到資訊平臺，現在已經很難說它到底是什么公司。亞馬遜給全球的線上線下零售商都提供了一個模式：企業該怎么去利用互聯網這個平臺。

　　在開放與合作上，蘇寧給自己的定位是一個開放的倉儲平臺，不同于FBA(Fulfillment by Amazon，亞馬遜提供的代發貨業務)。通過B2B的方式合作，比如向一些供貨商開放倉位，聯合共管。供應商平時要保證倉位的周轉率與荷載，然后可以計算如何補貨、貨物的周轉量等。蘇寧開放信息，但庫存管理的作業還是由自己來做。

　　在打造綜合性購物平臺、拓展圖書品類、CPS廣告方面，蘇寧不排除選擇當當網這樣的合作伙伴。

　　物流上，蘇寧易購會選擇一些第三方物流，但毛細物流還是會發展自己的體系。現在易購的物流仍是第三代，更多的是對大宗家電的倉儲配送揀選管理。將來要在8-10個中心城市建立對小件商品的倉儲揀選的物流中心。

　　對于電子商務市場中的細分領域，孫為民的看法是現在有兩類產品的運營比較熱鬧：一類是產品的標準化程度不高的，容易做，但不容易賺錢，毛利低。第二個是毛利空間大的東西，比如服裝這種零售商能達到30個點的產品，它的高毛利容易支撐電子商務。

　　凌國勝認為制造企業的電子商務還不是趨勢，需要等待企業達到線上銷售成本比線下更低。百貨類當中目前做的好的都是從線下發展到線上，并且控制自己的品牌，比如凡客與麥包包。

　　哪些類型的產品適合做電子商務?孫為民認為電商適合做非規模化的商品，稀缺性強、產量低的個性化產品。(詹瞻)