良好的報酬兌現方式是人才表現自我的動力：能做事的，報酬自然豐厚；平庸的，微薄的收入可以逼他走。

      企業的經營是人的經營，非人力資本必須和人力資本結合才能創造資本所有者所期待的價值。忠誠是最好的品質，工作要講求奉獻，人才最好是物美價廉，但資本需要尋找報酬，人才作為資本也一樣。當報酬不足以購買人才所能體現的價值時，你如何期望別人忠誠？

      不知道多少企業還沿用這個公司的方法：引進人才后，確定一個固定的薪資標準，再許以年終有多少獎金，多少分紅，之后因為各樣原因彼此失望，獎金、分紅都成了泡影。

      改變固定薪酬，根據表現兌現年終獎勵，我們有兩個選擇，一，是將所謂獎金和分紅按年兌現，但問題是：以年度為業績評估周期總是不足或過長，無法體現經營者的真實能力，因此，這樣的報酬分配很可能不適用，老板的賴帳不可取，不問好壞地給予更不可取。

      另一種是把經營單位“項目化”，通過一個項目的運營周期，來衡量其所得報酬的多少。在合理條件下，給經營者充分的時間來運籌、整合和表現。由于是以項目為周期，雙方都能夠做到事前統一認識，事后也可以按照一致的標準來衡量業績，使有真本事的經營者能夠從容地實現自己的目標，而只能忽悠幾板斧的，則會知難而退。

      可以根據經營業績預計，為經營者設計出其報酬的實現計劃。如果企業處于人才競爭序列的末端，就有提高分配比率的必要，否則只需保持一個合理的市場水平。公司向有能力的經營者傳達的唯一信息就是：你能夠提升這個經營單位的業績到何種程度，便能夠獲得何種水平的報酬。

      所謂“責、權、利”，本來就是句本末倒置的話：沒有“利”，誰愿意為你“賣命”？沒人來為你賣命，又何來的“責”與“權”？所以，雇傭、使用人才，都是“利”字為先。都是資本，憑什么非人力資本必須獲得報酬，人力資本的報酬你就可以忽略？

       授 權

      授權是一門藝術——形式簡單，但內容卻千變萬化，不那么容易把握。關于授權，不太認同以下看法。一種認為：授權嘛，就是老板把權下放給手下，自己輕松做個“甩手掌柜”；還有一種是單純從事務角度來理解，比如某件事情誰有權做，誰無權做。

      第一種結果，是授權后工作更為混亂，老板需要投入更多的精力來處理權利界定不清所產生的問題；后一種效果更差，一份“授權書”改上個百八十次，擱置上一年半載最后不了了之。

      授權，首先要明白有哪些權利需要授予：經營、營銷、財務、行政、人事等等，把日常的各項工作類別化、流程化是開展授權的基礎。很多人在進行工作類別化、流程化的同時，往往也易犯將事務孤立、隔離的錯誤。工作可以歸類，職能可以區分，但作為整體，都是企業管理系統的內容，在分類時也應考慮與之相關的事項該如何處理。

      授權還跟其本身的目的緊密關聯：你是因為想做“甩手掌柜”而授權呢？還是想讓剛剛請來的人才大刀闊斧地開展工作而授權？目的不同，授權的內容就不一樣。無論是老板授予的還是自己爭取的，每個企業都有其內部的“權力格局”。之所以覺得亂，主要是權力交替時的現象罷了，等某種機制獲得利益各方的認同并被固化下來，即便可能覺得不合理，但也不會覺得亂了。也正是這種現象的存在，才使實施授權意義重大。根據目的的不同，主動將權力分解、轉化，為實現目的“鋪路”是授權的關鍵。

      用什么樣的人，設定什么樣的目標，就授什么樣的權。老板想當甩手掌柜的，一定得有靠得住的經營者和監督者。條件具備了，權利全面下放，保留關鍵（重大投資決策、重大資產購置、重大經營項目轉變等）的批準權就可以；想要新來的人才大刀闊斧地開展工作，創造成績，則不必全方位地動手術、理枝節，主要在其經營范圍之內或有關的領域進行權責的明晰和授予。

      同樣，根據目標設置的情況來授權，也是授權的基本原則：期望大、信任度高的多一些權力下放；反之，下放權力少一些，夠他開展日常經營工作，保證目前的思路能夠履行下去就行了。

      不同的企業有不同的管理習慣、規則和文化。企業在發展過程中，積累了很多有益經驗，也滋生了很多難于改變的陋習。授權必須考慮企業的人文環境。必須注意的幾個環節有：老板授權的決心如何，老板的親信現有權限如何，公司的人際關系如何等。這些都直接影響授權能否操作，不了解就進行權力的劃分、切割與轉換是蠻干，說嚴重一些就是自取滅亡。

      “  權”和“利”的目的是一樣的，是在創造一種讓職業經理人生存并展示能力的工作環境。我們要求經理人承擔責任，前提是必須給他們足夠的“權”和“利”。權和利都是衡量人才價值的標尺，屬于激勵方面的東西，至于約束則取決于“責”的大小及其履行過程。