全國(guó)
手機(jī)版|
關(guān)注公眾號(hào)|
下載手機(jī)APP第二次世界大戰(zhàn)以后，日本經(jīng)濟(jì)一片蕭條，但通過(guò)購(gòu)買歐洲國(guó)家的技術(shù)專利，加快了創(chuàng)新步伐，也是由于日本企業(yè)的模仿好學(xué)的精神，使得日本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力日益提高。
管理專家喬治·達(dá)伊教授說(shuō)：創(chuàng)新模仿比那些開創(chuàng)者更能領(lǐng)會(huì)創(chuàng)新對(duì)于顧客的意義，因而可以做一些對(duì)顧客更有價(jià)值的改進(jìn)。
這說(shuō)明模仿創(chuàng)新比原來(lái)創(chuàng)新更貼近于顧客的心理，可以做一些對(duì)顧客更有價(jià)值的改進(jìn)，在這一點(diǎn)上日本企業(yè)做的相當(dāng)出色，他們對(duì)借鑒來(lái)的原始產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)行后續(xù)的技術(shù)改造以后，甚至達(dá)到了爐火純青的地步，幾乎難以辨認(rèn)何者為模仿，何者為創(chuàng)新。新產(chǎn)品中融入了新的特性，從而更易于使用，解決了顧客的難題，更加符合顧客的需要，同時(shí)加工成本還大大降低，產(chǎn)品顯得更有價(jià)值。
一千多年來(lái)，日本人被訓(xùn)練得能夠全員一致，采取同樣的行動(dòng)，所以沒(méi)有必要獨(dú)裁者強(qiáng)有力的發(fā)號(hào)施令。日本的管理采取“抬神轎式”的管理。抬神轎時(shí)沒(méi)有人指揮，抬轎的人有高有矮，有人用力，有人不用力，有人搖搖晃晃，增加了阻力，但是被抬的神并不發(fā)號(hào)施令。然而搖晃的結(jié)果，則是每個(gè)神轎都平安到達(dá)目的地。日本人不能有秘密，有秘密就是罪惡。日本人心里有話就講出來(lái)，而且對(duì)自己的同胞很親切，并樂(lè)于幫忙，不喜歡以多數(shù)來(lái)壓倒少數(shù)，使少數(shù)人受到傷害。
事實(shí)上，日本人警惕性很高，他們不愿意讓自己變成少數(shù)。他會(huì)服從前輩的指示，照著大家的做法去做，如果有爭(zhēng)執(zhí)，只要提出一個(gè)全體目標(biāo)，就很容易協(xié)調(diào)，所以雖然平日有派系，但一旦對(duì)外或遇到重大事件，便會(huì)很快取得一致的行動(dòng)。
可以知道日本人模仿好學(xué)的重要性，而且知道它成功的訣竅在哪里，模仿創(chuàng)新有很重要的實(shí)際利益，而且還能大大的降低成本。
搞原始創(chuàng)新要考慮到國(guó)家或者企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況，對(duì)一些企業(yè)來(lái)說(shuō)模仿創(chuàng)新是最現(xiàn)實(shí)的一條道路。需要注意的是，不能侵犯他人的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，不能單一的一味模仿，要在模仿中創(chuàng)新。
例如：日本公司把貝爾公司發(fā)明的半導(dǎo)體專利引進(jìn)本國(guó)后，迅速開發(fā)轉(zhuǎn)化為各種電子產(chǎn)品如收音機(jī)等。美國(guó)人都覺(jué)得很吃驚，但結(jié)果發(fā)現(xiàn)還是自己的技術(shù)。
這就是日本人的精明所在，能快速進(jìn)行模仿創(chuàng)新。
還有就是：精工表最早是在瑞士開發(fā)出來(lái)的，瑞士是制表的大國(guó)，開發(fā)石英表以后，沒(méi)有把它看作一種時(shí)代的進(jìn)步、技術(shù)的進(jìn)步而繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大。日本人很快把這個(gè)技術(shù)買到手，1964的第十八屆奧運(yùn)會(huì)上，日本人把他們開發(fā)的石英表制成奧運(yùn)會(huì)的專用表，一舉搶占了市場(chǎng)。
企業(yè)在成長(zhǎng)階段如果能夠把日本人的模仿創(chuàng)新精神學(xué)到手，發(fā)展的速度會(huì)更快一點(diǎn)，核心能力培育的也會(huì)更快一點(diǎn)，但是別忘了最后還得靠創(chuàng)新，因?yàn)槟７碌那疤?，?chuàng)新才是關(guān)鍵。
日本企業(yè)模仿改進(jìn)從未終止在一個(gè)一次性周期。日本企業(yè)在滿足顧客需求的基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，這種周而復(fù)始的改進(jìn)開發(fā)，使日本企業(yè)的技術(shù)實(shí)力得到了積累。而這種長(zhǎng)期積累，進(jìn)而又為日本企業(yè)帶來(lái)了快速更新產(chǎn)品的獨(dú)特能力。
基于模仿的創(chuàng)新，為趕超先進(jìn)的企業(yè)帶來(lái)“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”。后發(fā)優(yōu)勢(shì)之一，是避免大量資源投入。因?yàn)榧夹g(shù)的發(fā)明以及產(chǎn)業(yè)的形成，是建立在多年人力、財(cái)力和物力的投入之上。“拿來(lái)主義”使得追趕中的企業(yè)可以避開發(fā)明的巨大耗費(fèi)。后發(fā)優(yōu)勢(shì)之二，是避免風(fēng)險(xiǎn)。要知道再多的資源投入，也無(wú)法保證預(yù)想的成功。在很大程度上，“高風(fēng)險(xiǎn)”就是對(duì)突破性技術(shù)革命追求的定義。而追趕中的企業(yè)，能夠在市場(chǎng)走向清晰，風(fēng)險(xiǎn)減弱的條件下，利用新技術(shù)，開拓市場(chǎng)。在技術(shù)成型的情況下，針對(duì)市場(chǎng)，完善改造性的創(chuàng)新工作，卻更有的放矢，使企業(yè)更有機(jī)會(huì)成功。后發(fā)優(yōu)勢(shì)之三，是后進(jìn)企業(yè)的勇氣。被追趕者總是瞻前顧后，只有追趕者才能具備“無(wú)知者無(wú)畏”的氣魄。
戰(zhàn)后初期的日本企業(yè)，技術(shù)落后歐美20余年。跨入20世紀(jì)70年代，震撼世界的趕超奇跡卻令人無(wú)法繼續(xù)無(wú)視這個(gè)島國(guó)異軍突起的技術(shù)實(shí)力。這個(gè)奇跡的產(chǎn)生，最初也起始于大規(guī)模引進(jìn)和模仿歐美技術(shù)。由政府參與規(guī)劃和支持的有計(jì)劃有步驟的技術(shù)引進(jìn)，為日本企業(yè)帶出來(lái)一條迅速改變技術(shù)落后局面的捷徑。
模仿主要是建立在“逆向工程”的模式上。這種做法是解剖引進(jìn)的產(chǎn)品，研究其內(nèi)部結(jié)構(gòu)和邏輯，在充分理解原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上，尋找改進(jìn)創(chuàng)新的可能。這給日本企業(yè)帶來(lái)有效的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。而大量學(xué)習(xí)的積累，又提供了在模仿中創(chuàng)新的可能。周而復(fù)始，日本企業(yè)迅速在被動(dòng)引進(jìn)模仿中找到了主動(dòng)。
上世紀(jì)90年代初，日本泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰，以產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)技術(shù)為主導(dǎo)的日本企業(yè)，忽視了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力與應(yīng)變能力的培養(yǎng)建設(shè)，造成日本企業(yè)不能盡快調(diào)整企業(yè)組織和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改善收益性。90年代后期，日本企業(yè)開始模仿歐美的管理方法。對(duì)作為經(jīng)濟(jì)和競(jìng)爭(zhēng)主體的企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有勝負(fù)可言，而只有不斷的變革。企業(yè)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一個(gè)難以模仿的、有區(qū)別的業(yè)務(wù)體系，而不是一兩個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為主的優(yōu)勢(shì)。
搶占技術(shù)先機(jī)，不斷更新核心競(jìng)爭(zhēng)力，其實(shí)核心競(jìng)爭(zhēng)力是需要不斷發(fā)展和更新的，所以企業(yè)必須持續(xù)地積累知識(shí)和技術(shù)，以保證核心競(jìng)爭(zhēng)力的先進(jìn)性和卓越性。
核心競(jìng)爭(zhēng)力都是價(jià)值導(dǎo)向型管理模式的典范。價(jià)值導(dǎo)向型管理模式注重長(zhǎng)期價(jià)值的創(chuàng)造，同時(shí)，資本效率和資本成本是價(jià)值導(dǎo)向型管理模式的重要課題和管理決策的根本。
今天，科技更發(fā)達(dá)，知識(shí)更豐富，思維更活躍。創(chuàng)新活動(dòng)更需要在學(xué)習(xí)和借鑒的基礎(chǔ)上求新求深，不斷突破。在學(xué)習(xí)中堅(jiān)持創(chuàng)新，必須具有創(chuàng)新的學(xué)習(xí)精神，掌握創(chuàng)新的學(xué)習(xí)方法。
